Interdisciplinaire probleemaanpak

De door de Delftse School voor Bedrijfskunde gehanteerde probleemaanpak is die van de interdisciplinaire benadering. Deze verschilt wezenlijk van de populaire multidisciplinaire aanpak. Om een goed contact te krijgen met dat verschil lijkt het raadzaam, eerst even stil te staan bij de multidisciplinaire methode.

 

De multidisciplinaire aanpak.

Bij een multidisciplinaire probleemaanpak komt een team van monodisciplinaire, specialistische probleemoplossers, bijeen en groepeert zich bij wijze van spreken rond het probleem. In onderstaande figuur wordt de situatie geschetst.

FIGUUR-05

Aan het begin van elke aanpak van een probleem met een zekere complexiteit staat de fase van de probleemanalyse. Zo ook bij de multidisciplinaire aanpak. Elk teamlid verkent het probleem en gaat bij zijn eigen moederdiscipline te raden of hij in zijn vakgebied kennis aantreft die hem in staat zou kunnen stellen het probleem te analyseren. In geval van een redelijk homogeen team met dicht bij elkaar liggende monodisciplines, zullen de diverse deelanalyses gegenereerd worden in een taal die alle teamleden verstaan en begrijpen. Zeker bij een team van creatieve specialisten kan deze aanpak een diversiteit aan hoogwaardige deelanalyses opleveren die, vanwege de verwantschap tussen de disciplines, door de groep zelf samengevoegd kan worden tot een integrale probleemanalyse. Uit de samenstelling van het team uit homogene specialisten blijkt, dat de opdrachtgever van te voren reeds een indruk gehad heeft van het probleem en van welke discipline men waarschijnlijk gebruik zal gaan maken bij de probleemanalyse en dus ook bij de oplossing.

Moeilijker ligt het bij een probleem waarvan reeds bij de eerste formulering duidelijk is, dat bij de analyse gebruik zal moeten worden gemaakt van meer dan een monodiscipline. Ook nu zitten er specialisten aan tafel die elk te raden gaan bij hun eigen monodiscipline en het probleem reduceren tot een scheepsbouwkundig, elektrotechnisch, werktuigbouwkundig of nog andersoortig probleem, al naar gelang de disciplines die vertegenwoordigd zijn. Dat levert wederom een aantal deelanalyses op. Nu echter liggen de monodisciplines zo ver uit elkaar dat de deelanalyses in het algemeen niet meer begrepen kunnen worden door elk van de andere deelnemers en dus ook niet geïntegreerd kunnen worden tot een integrale probleemanalyse waarin recht gedaan wordt aan alle relevante aspecten. Dat een dergelijke reductionistische probleemanalyse met aan zekerheid grenzende waarschijnlijk niet zal leiden tot een bevredigende oplossing van het probleem, moge duidelijk zijn.

In het voorbeeld werd nog uitgegaan van een probleem waarvan van te voren aangenomen werd dat het verantwoord zou zijn het te beschouwen als een technisch probleem. Veel problemen laten zich echter in de praktijk niet ongestraft reduceren tot technische problemen, bij de aanpak waarvan het niet nodig is andere aspectwetenschappen als psychologie, sociologie,juridische wetenschappen,  economie, ecologie e.d., zowel bij de analyse als bij het proces van oplossingen zoeken, te betrekken. De conclusie is daarom: voor het analyseren en oplossen van complexe problemen is een multidisciplinaire aanpak niet effectief. De interdisciplinaire aanpak biedt uitkomst.

 

De interdisciplinaire aanpak.

Bij de interdisciplinaire aanpak wordt veelal wel gebruik gemaakt van een uit specialisten bestaand multidisciplinair team, maar de leider cq. projectmanager is uit een ander hout gesneden. Onderstaande figuur geeft schematisch weer hoe hij/zij te werk gaat.

FIGUUR-06

Deze probleemoplosser heeft waarschijnlijk ooit ook zelf een specialistische opleiding gehad, maar heeft zich daarnaast, door opleiding en/of ervaring, kennis verworven over een aantal andere aspectwetenschappen dan zijn eigen, oorspronkelijke, moederdiscipline. Bovendien, en dat is een minstens zo belangrijke verworvenheid, heeft hij zich de attitude eigen gemaakt die hoort bij een interdisciplinaire aanpak. Hij heeft namelijk geleerd om, geconfronteerd wordend met een probleem, zich niet primair te identificeren met zijn eigen moederdiscipline maar zich te vereenzelvigen met het probleem! En vanuit die identificatie met het probleem selecteert hij vervolgens (en dat kàn hij doen op grond van zijn kennis daarvan) die disciplines die relevant zijn voor de analyse en latere oplossing van het probleem. Op basis van die selectie van relevante aspectwetenschappen stelt hij vervolgens zijn multidisciplinaire team samen.

Voor het selecteren van de relevante disciplines is specialistische kennis van al die aspectwetenschappen niet nodig. Zijn kennisniveau moet voldoende zijn om te herkennen welke disciplines bij het proces van probleemanalyse en -oplossing betrokken dienen te worden. Ook moet hij in staat zijn tot een integratie te komen van de diverse deel-aspect-analyses. En bij de tweede fase van het proces, namelijk dat van het genereren van oplossingen en het selecteren van de meest belovende daaruit, is hij degene die tot een integrale oplossing kan komen die zo goed mogelijk recht doet aan alle aspecten van het probleem. Hij dient dus een fundamenteel begrip te hebben van de essentialia van de tot zijn geestelijke bagage behorende aspectwetenschappen, maar die kennis hoeft geen specialistische diepgang te hebben. Daarom duiden we hem aan met de term “generalistische probleemoplosser”.

 

De benodigde bagage van een generalistische probleemoplosser kan dus beperkt blijven tot een fundamenteel begrip van de essentialia van de onderhavige aspectwetenschappen. Het aantal disciplines waarover hij beschikt blijft in de praktijk echter beperkt. In de eerste plaats wordt zijn keus bepaald door zijn persoonlijke interesse. Niet alle aspectwetenschappen zijn voor iedereen even interessant. In de tweede plaats zijn sommige disciplines gemakkelijker hanteerbaar dan andere. Menswetenschappen worden gekenmerkt door een geheel andere methodologie dan de technische wetenschappen en de natuurwetenschappen. De laatste twee worden in hun methodologie gekenmerkt door causale relaties. Eén oorzaak leidt tot één gevolg. Bij wetenschappelijk onderzoek wordt het ceteris paribus principe gehanteerd: in een model wordt één variabele veranderd om na te gaan hoe de invloed daarvan is op een andere variabele, terwijl alle overige omstandigheden gelijk blijven. Verontachtzaming van het ceteris paribus principe kan ertoe leiden, dat het onderzoek in de wetenschappelijke fora gediskwalificeerd wordt als ‘niet-wetenschappelijk’. De natuurwetenschappen hebben immers hun opvattingen van wetenschappelijkheid dwingend opgelegd aan de mens- en maatschappijwetenschappen. Het resultaat is dat, in ieder geval voor het vakgebied van leiding en organisatie, de praktische bruikbaarheid van het onderzoek in de geesteswetenschappen betrekkelijk gering is. Terwijl die wetenschappen nu juist voor ons vakgebied van cruciaal belang zijn! Hoe dan ook, door de complexiteit van die voor ons vakgebied oh zo belangrijke mens- en maatschappijwetenschappen zal een interdisciplinaire probleemoplosser er slechts een beperkt aantal van in zijn ‘rugzak’ paraat hebben. Om die moeilijkheid te ondervangen kan men er in de praktijk voor kiezen aan een multidisciplinair team niet één maar enkele interdisciplinisten toe te voegen, met een spreiding aan kennis van die ‘overige’ disciplines.

 

Hoofdredeneervormen

Het uitvoeren van een probleemanalyse verloopt denktechnisch op een geheel andere manier dan het genereren van Mogelijke Oplossingen waaruit de meest belovende geselecteerd kan worden. Bij de probleemanalyse maakt men vooral gebruik van de hoofdredeneervorm van de deductie. Dat is dezelfde hoofdredeneervorm als die welke het gezicht bepaalt van het wetenschappelijk onderzoek in de natuurwetenschappen en in de technische wetenschappen. Bij vertrek vanuit de juiste vooronderstellingen leidt een deductieve redenering tot een onomstotelijk ware uitspraak. Dat geeft een prettig gevoel van zekerheid.

Het resultaat van de fase van de probleemanalyse bestaat uit de verzameling criteria waaraan de oplossing dient te voldoen. Die verzameling criteria wordt ook wel het Programma van Eisen genoemd. Bij het zoeken naar Mogelijke Oplossingen maakt men gebruik van een geheel andere hoofdredeneervorm, namelijk die welke aangeduid wordt met de term ontwerpen. Het redeneren van criteria naar Mogelijke Oplossingen is een logisch incorrecte redenering. Het volgen van deze redenering biedt geen zekerheid op succes. Wel beschikken wij over methoden waarmee de probleemoplosser zijn kans op succes kan vergroten. Dit pakket aan methoden wordt aangeduid met de term ontwerpmethodologie. De methodologie van het genereren van Mogelijke Oplossingen bij bedrijfsproblemen lijkt als twee druppels water op die welke gebruikt wordt bij het technisch ontwerpen. De Delftse School voor Bedrijfskunde heeft zich inderdaad met beide terreinen bezig gehouden.

Het uitvoeren van een probleemanalyse vraagt om een ander soort persoonlijkheidstype dan het generen van Mogelijke Oplossingen. Bij complexe problemen is het sowieso raadzaam het multidisciplinaire team te laten leiden door minstens één interdisciplinist. Het blijkt nu bovendien raadzaam rekening te houden met het verschil in benodigde persoonlijkheid bij de eerste fase (de probleemanalyse) en de tweede fase (het zoeken naar oplossingen). Ook bij het zoeken naar het juiste persoonlijkheidstype biedt de Delftse School voor Bedrijfskunde ondersteuning.

 

Literatuur

Het bovenstaande kon slechts een summiere introductie zijn in het thema probleemaanpak. Veel uitvoeriger informatie gelieve u aan te treffen in W. ten Haaf, H. Bikker en D.J. Adriaanse, Fundamentals of business engineering and management. A systems approach to people and organisations, Delft Academic Press 2002 en 2011.

Voor een dieper gaande beschouwing over de hoofdredeneervormen en die respectieve wetenschappelijke disciplines die daarmee verbonden zijn, kunt u terecht in  W. ten Haaf,  Management van productontwikkeling, Delft 2006, Hoofdstuk 3 Hoofdredeneervormen