Lerende organisatie

Het concept van de Lerende Organisatie en met name de uitwerking daarvan door Peter M. Senge in zijn boek De vijfde discipline. De kunst en praktijk van de lerende organisatie, 1992, isbn 90-71542-54-8, sluit naadloos aan bij het paradigma van de Delftse School voor Bedrijfskunde.

De lerende organisatie kan gedefinieerd worden als een organisatie die voortdurend bezig is met competentieontwikkeling, met nadruk op het steeds beter aansluiten bij de behoeften van de maatschappij in het algemeen en die van de markt waarop men zich beweegt in het bijzonder. Voorwaarden voor zo’n voortdurende competentieontwikkeling van de organisatie zijn:

  1. bemensing van de organisatie met medewerkers die een uitdaging zien in de voortdurende verlegging van het eigen groeifront;
  2. een organisatiecultuur en een organisatiestructuur die gericht zijn op de ondersteuning van die individuele competentieontwikkeling;
  3. bezielend leiderschap dat in staat is synergie te bereiken door de neuzen van de medewerkers te richten op het doel van de organisatie.

Ad 1    Mensbeeld.

Zowel het concept van de Lerende Organisatie als het paradigma van de Delftse School worden gekenmerkt door een mensbeeld waarin de behoeftehiërarchie van Maslov centraal staat. Volgens Maslov kunnen in de menselijke behoeften vijf fundamentele categorieën onderscheiden worden waarin bovendien een hiërarchische volgorde onderkend kan worden. De meest basale behoefte is die aan voedsel, drinken, een dak boven je hoofd als bescherming tegen de elementen. Ook de seksuele behoefte behoort tot deze categorie van de primaire levensbehoeften.

De behoeftenhiërarchie van Maslov

De behoeftenhiërarchie van Maslov

Pas als voldaan is aan de primaire levensbehoeften komt een mens er aan toe, de verworvenheden van vandaag ook voor morgen veilig te stellen. Deze tweede categorie is dus de behoefte aan veiligheid en zekerheid. Lange tijd hebben wij in de westerse samenlevingen gedacht, dat we de fase waarin het voorzien in de onderste twee lagen van de behoeftehiërarchie actueel was, achter ons gelaten hadden. Honger en armoede waren problemen van verre ontwikkelingslanden, niet meer van ons met onze verzorgingsstaat. Zo dachten we. Door de toename van het aantal voedselbanken in ons land en de omvang van de schuldsaneringsprogramma’s worden we er echter recentelijk bij bepaald, dat onze beeldvorming op dit punt veel te optimistisch is geweest.
Voor wie heeft kunnen voorzien in de onderste twee lagen van de hiërarchie, komen de behoeften uit de derde laag in zicht, de sociale behoeften. Als je je geen al te grote zorgen meer hoeft te maken voor je veiligheid op korte termijn, begint de behoefte te ontstaan aan sociale contacten, de behoefte om vriendschappen aan te gaan, de behoefte om liefde te geven en te ontvangen.
Met het betreden van de vierde laag komen we in het domein van de hogere behoeften. Onder ego behoeften verstaan we de behoefte door anderen en door onszelf gewaardeerd en gerespecteerd te worden. En als ook daaraan voldaan is, komen we toe aan de behoefte onszelf te kunnen worden, onszelf te kunnen realiseren, te kunnen worden tot een geïntegreerde persoonlijkheid. Dit is de laag waarin het zogenaamde individuatieproces plaats vindt. Mede door het werk van C.G. Jung zijn velen dat individuatieproces gaan zien als de zin van het menselijk bestaan, de zin van het leven.

Ad 2    Consequenties voor de organisatie.

Bij die top van de behoeftenhiërarchie van Maslov ligt nu de aansluiting met die scholen binnen de organisatiewetenschappen waar het credo DE MENS CENTRAAL het vertrekpunt vormt van het paradigma. Dat is zeer expliciet het geval bij de Delftse School voor Bedrijfskunde en, zij het wat meer impliciet, bij zowel het organisatieconcept van de Lerende Organisatie als bij het Rijnlandse Besturingsmodel. Maar ook bij voorbeeld bij de denkbeelden van de Braziliaanse ondernemer Ricardo Semler, wiens opvattingen sterk in de belangstelling zijn komen te staan, ook in Nederland.
De onderbouwing is tweeledig:
a. als het doorlopen van het individuatieproces beschouwt dient te worden als de zin van het menselijk bestaan en dus als een vitale behoefte, behoort een onderneming het creëren van een daartoe voorwaardenscheppende structuur en cultuur ten behoeve van haar medewerkers te formuleren als een van de (interne) bedrijfsdoelstellingen;
b. voor het realiseren van de externe bedrijfsdoelstellingen is de onderneming het meest gebaat bij medewerkers met een attitude waarin leren en persoonlijke groei wezenlijke elementen vormen.
Het eerste argument is moreel van aard, het tweede gericht op een welbegrepen eigenbelang. In de organisatiewetenschappen gaan die twee vaak samen. Een organisatie die met volle overtuiging beide invalshoeken tot uitgangspunt van haar beleid maakt, creëert een win-win situatie.

Omarming van de behoeftehiërarchie van Maslov leidt tot de volgende ontwerptechnische eisen aan de organisatie.

De organisatie

  1. wordt gekenmerkt door een organisatiestructuur en een organisatiecultuur die zelfontplooiing van medewerkers stimuleert;
  2. heeft een organisatiecultuur die gekenmerkt wordt door wederzijds respect;
  3. heeft een organisatiestructuur die de sociale cohesie tussen de medewerkers bevordert;
  4. biedt arbeidsbescherming door vaste aanstellingen en is terughoudend in de inzet van zzp-ers;
  5. biedt werkgelegenheid.
Consequenties van de behoeftenhiërarchie voor het ontwerp van de organisatie

Consequenties van de behoeftenhiërarchie voor het ontwerp van de organisatie

In zijn boek Total Performance Scorecard. Een speurtocht naar zelfkennis en competentieontwikkeling van lerende organisaties, 2002, isbn 90-5594-265-0 biedt Hubert Rampersad een zeer bruikbare methode om een organisatie te transformeren in een lerende organisatie.

Ad 3    Leiderschap.

De Centralistische Machtuitoefeningsorganisatie en de daarmee verwante Positiocratie zijn onverenigbaar met het paradigma van de Delftse School voor Bedrijfskunde, onverenigbaar ook met de beginselen van de Lerende Organisatie.
Leiderschap dient het karakter te hebben van leermeesterschap en te stimuleren tot persoonlijke groei, vergroting van competentie, ontwikkelen van creativiteit in het aanpakken van problemen. Dat vereist van de leider een overeenkomstige attitude. Zo’n attitude hebben weinigen van nature paraat, maar kan wel door opleiding en training ontwikkeld cq. bevordert worden.
Goed leiderschap is cruciaal voor het succes van de organisatie. Daarom rekent de Delftse School voor Bedrijfskunde het thema leiderschapsontwikkeling en de daarmee samenhangende persoonlijkheidsontwikkeling nadrukkelijk tot het eigen studieobject.